Performance de la fonction comptable : comment avancer quand l'ERP et la facturation électronique mobilisent tout ? - Accounting Transformation Lab · Dîner #2

Deuxième article de notre série consacrée à la synthèse des échanges avec nos 78 convives (directeurs comptables issus de 34 grands groupes) au fil des quatre dîners thématiques de l’Accounting Transformation Lab. Après avoir posé la question de l’attractivité de la fonction comptable, ce deuxième rendez-vous s’est penché sur un sujet éminemment concret pour toute direction comptable : comment faire avancer ses propres chantiers de sécurité et de performance, alors que l’entreprise mène en parallèle d’autres grands projets de transformation – ERP, intelligence artificielle, facturation électronique – imposés par des évolutions réglementaires ou des recherches de productivité, pilotés ailleurs. Agir plutôt que subir : c’est ce fil conducteur qui traverse les trois axes de travail issus de cet échange.

Le point de départ est sans détour : la fonction comptable est de plus en plus sollicitée pour contribuer à la performance globale de l’entreprise, mais elle se heurte, ce faisant, à des freins structurels et organisationnels bien identifiés. Ces freins limitent concrètement sa capacité à mener ses propres initiatives de performance en parallèle des grands projets ERP ou IA qui mobilisent déjà l’essentiel des ressources et de l’attention.

Six freins reviennent de façon récurrente :

• le manque de talents disponibles et les difficultés de recrutement,
• un budget souvent limité pour initier ou structurer des projets de performance,
• les réticences des équipes face aux nouveaux outils ou méthodes,
• la multiplication des chantiers menés en parallèle qui génère surcharge et perte de visibilité,
• l’absence de gouvernance claire autour des projets comptables,
• la difficulté à coordonner des acteurs internes et externes nombreux et pas toujours alignés.

Ce diagnostic partagé fixe le cadre : dans ce contexte de ressources contraintes et de priorités déjà arbitrées ailleurs, avancer sur ses propres sujets suppose une méthode, pas seulement de la bonne volonté.

Le deuxième axe de travail répond directement à ce constat. Pour mener à bien un projet de performance comptable, il est essentiel de ne pas avancer seul. Identifier et embarquer les bons alliés permet d’accélérer les initiatives, d’éviter les blocages et de faciliter leur adoption ; un enjeu d’autant plus important que ces projets doivent trouver leur place au milieu de chantiers de transformation plus larges, décidés par d’autres.

Deux types de partenaires se révèlent particulièrement stratégiques. Côté métier, des fonctions comme la compliance ou le contrôle interne jouent un rôle clé : elles permettent de crédibiliser la démarche en montrant en quoi le projet répond à des enjeux de sécurisation des processus, de traçabilité, ou de maîtrise des risques, autant d’arguments qui résonnent au niveau du comité de direction. Côté IT, l’alliance est tout aussi indispensable, dans la mesure où la majorité des projets comptables implique, à un moment ou un autre, les équipes techniques. Plus elles sont associées tôt, plus elles sont en capacité de porter le projet, de le prioriser, et d’y penser spontanément lorsqu’elles pilotent d’autres chantiers transverses. Deux bonnes pratiques en découlent directement : impliquer les bons partenaires dès le départ pour co-construire les projets, sécuriser les décisions et éviter les blocages futurs ; et adopter une approche centrée sur l’usage, en mettant en avant les bénéfices concrets pour les équipes et pour l’entreprise, en s’appuyant sur les utilisateurs eux-mêmes pour fédérer plus largement.

Le troisième axe s’attaque à la question du financement et de l’adhésion. Pour convaincre et embarquer à la fois les équipes et le top management, la mise en avant du retour sur investissement reste un levier incontournable. Il s’agit de démontrer la création de valeur globale du projet, au-delà du seul strict périmètre comptable : gains d’efficience, sécurisation des processus, meilleure qualité des données, allègement des tâches, ou encore réduction des risques.

Une bonne pratique se distingue particulièrement dans les échanges : capitaliser sur les obligations réglementaires comme la loi Sapin II ou la facturation électronique pour transformer une contrainte légale en un véritable vecteur de performance. En s’appuyant sur ces obligations comme point d’appui, il devient possible de justifier des investissements tout en démontrant que ces projets permettent aussi de simplifier les processus, de fiabiliser l’information, ou de nettoyer les bases de données. Ce qui pourrait n’être vécu que comme une charge de conformité devient ainsi un argument de poids pour faire avancer des sujets qui, sans cela, resteraient probablement au second plan.

Le regard de Sixthfin

Le « oui, mais » est le principal frein rencontré sur le terrain : changement d’ERP en cours, facturation électronique à absorber, projet de transformation déjà engagé ailleurs. Ces grands chantiers structurants captent l’attention et les ressources, et laissent peu de place à d’autres initiatives.

Le sujet n’est pourtant pas de concurrencer ces projets, ni d’attendre qu’ils se terminent, car ils seront toujours suivis d’un autre. Le sujet est d’avancer en parallèle, sans compétition avec eux. Cela suppose une approche progressive et non intrusive : des actions qui n’attendent pas la refonte du système d’information pour produire de la valeur, qui s’insèrent dans l’existant plutôt que de le remplacer, et qui restent compatibles avec les grands projets en cours plutôt que d’entrer en concurrence de ressources avec eux. C’est aussi une question de tempo : sécuriser et fiabiliser certains points dès maintenant, sans attendre l’aboutissement des grands chantiers, permet de réduire le risque pendant la période, souvent longue, où les équipes sont le plus sollicitées et le plus exposées. L’acteur de la sécurité et de la performance n’est donc pas celui qui attend le bon moment, mais celui qui trouve comment avancer malgré tout.

Ce que ce deuxième dîner annonce

Défis structurels, alliés stratégiques, ROI comme levier de conviction : ces trois axes dessinent une méthode pour agir plutôt que subir, y compris dans un contexte de transformation où l’essentiel des arbitrages se joue ailleurs. Mais avancer sur ses propres sujets pose immédiatement une autre question, plus opérationnelle encore : jusqu’où accélérer sans jamais transiger sur la qualité ? C’est précisément le sujet du troisième dîner de l’Accounting Transformation Lab, qui explore comment concilier vitesse et qualité dans un contexte où cette dernière n’est pas négociable.

Le prochain article de cette série y reviendra en détail. Pour prendre connaissance de l’ensemble des échanges de cette première saison, dans leur intégralité et avec les témoignages qui les illustrent, le livre blanc complet de l’Accounting Transformation Lab reste la référence à consulter.