Piloter un CSP comptable par la donnée : diagnostiquer, suivre, rendre compte

Le centre de services partagés comptable s’est imposé dans les groupes pour des raisons bien connues : économies d’échelle, standardisation des pratiques, professionnalisation du contrôle, meilleure qualité de service pour les entités clientes. Il porte cependant une contrepartie dont on parle moins. En confiant le traitement de nombreuses sociétés à un nombre restreint de personnes, on concentre le risque au lieu de le répartir : dans un CSP, une pratique discutable ne reste jamais locale.
Tout directeur de CSP est donc appelé, tôt ou tard, à démontrer que son organisation est à la fois plus productive et mieux maîtrisée qu’une gestion décentralisée. Cela suppose de s’assurer que les mêmes standards s’appliquent à toutes les sociétés traitées, et que le service ne concentre pas, à son insu, des cumuls de tâches à risque. Les outils habituels de pilotage ne le permettent qu’imparfaitement.

Prenons un groupe dont le CSP gère la comptabilité d’une trentaine de sociétés, situées dans différents pays. Trois équipes se partagent le travail : comptabilité fournisseurs, comptabilité clients et comptabilité générale. Tout passe par une équipe unique et par un même ERP. La difficulté n’est donc pas celle d’une direction comptable classique, où il faut réconcilier des plans de comptes et des systèmes hétérogènes. Elle tient à la manière dont le travail est organisé et piloté.
Ce pilotage repose généralement sur trois outils. Un reporting déclaratif, par lequel les équipes remontent chaque mois leur volumétrie et leurs délais. Une matrice des droits d’accès. Des contrôles par sondage, réalisés à l’occasion d’un audit ponctuel, entité par entité. Chacun a son utilité, mais aucun ne dit pourtant ce qui se passe réellement.
Le volume traité par une équipe unique rend d’abord illusoire tout contrôle exhaustif manuel : quelques dizaines d’écritures examinées ne représentent qu’une faible part de l’activité annuelle, et les écarts discrets mais répétés passent entre les mailles. La matrice des droits d’accès indique ensuite ce que chacun peut faire dans l’ERP, non ce qu’il a effectivement fait. Or le risque de séparation des tâches se joue à l’échelle de la personne qui traite les dossiers, et non de la filiale. En effet, examinée isolément, chaque entité paraît correctement organisée, mais le cumul de fonctions incompatibles apparaît si l’on rassemble l’activité d’un même utilisateur sur l’ensemble du périmètre. La productivité, enfin, est déclarée par les équipes sans être vérifiée sur la donnée réelle, ce qui interdit toute comparaison objective et laisse le CSP sans moyen simple de prouver sa valeur ajoutée.
Ces limites relèvent de la méthode, non du travail des équipes. Une approche outillée par la donnée y répond en trois temps, que nous illustrons par la mise en place de la démarche dans ce CSP.

Le premier temps consiste à photographier l’organisation telle qu’elle ressort des écritures, et non telle qu’elle figure dans les organigrammes. Le diagnostic cartographie de façon exhaustive qui traite quoi, sur l’ensemble du volume produit et non sur un échantillon. Il examine la séparation des tâches, l’usage des écritures manuelles, la qualité et la rapidité de la saisie, ainsi que les comptes sensibles : comptes d’attente, charges ou produits passés directement en banque, comptes de caisse.
L’ERP et le plan de comptes étant uniques, les mêmes contrôles s’appliquent mécaniquement à toutes les entités. Les résultats sont donc directement comparables, d’un comptable à l’autre, d’une équipe à l’autre, d’une filiale à l’autre. Le diagnostic s’appuie sur les grands livres comptables, sans rien modifier au système en place. Il identifie en particulier les pratiques à l’échelle de chaque utilisateur. Cette maille est un moyen d’analyse, non une fin : il ne s’agit pas de surveiller des personnes, mais de comprendre comment le service est organisé et où le risque se concentre.
Dans notre exemple, le CSP met en place ce diagnostic. Dès les premières semaines, celui-ci fait apparaître des situations qu’aucune revue filiale par filiale n’aurait révélées. Un même comptable, chargé de quatre filiales, intervient à la fois sur la trésorerie et sur les charges de trois d’entre elles. Le délai de traitement d’une même facture varie du simple au triple selon le comptable, ce que le reporting déclaratif ne montrait pas. Une facture d’achat avec acompte est comptabilisée selon trois schémas différents, alors que l’ERP est unique. Une filiale, enfin, concentre 40 % des écritures passées en comptes divers, dont certaines ne sont pas soldées depuis trois mois.

Une fois ce constat établi, l’enjeu est de maintenir la qualité et de mesurer la performance dans la durée. Les mêmes analyses alimentent des indicateurs revus chaque mois, par équipe et par comptable : délais de traitement, recours aux opérations diverses, qualité de saisie. Il ne s’agit pas d’un suivi en temps réel, mais de points de pilotage qui s’appuient sur une donnée fiable plutôt que déclarative. Le tableau de bord comparatif remplace le reporting déclaratif comme outil de management courant. Et parce que diagnostic et pilotage reposent sur le même socle de données et de contrôles, le directeur n’a pas à construire un nouvel outil une fois l’état des lieux dressé.
Dans notre exemple, les situations révélées par le diagnostic deviennent des indicateurs suivis chaque mois. Les cumuls de tâches sont revus et resserrés, la performance de saisie est partagée avec les trois responsables d’équipe, un schéma comptable de référence est imposé, et les comptes d’attente sont suivis jusqu’à leur résorption, avec une alerte automatique. Six mois plus tard, une nouvelle société rejoint le CSP, elle entre dans le même dispositif dès son premier mois.